L'ambiguïté a généralement mauvaise presse. Une fiche de poste imprécise, un objectif flottant, un rôle mal délimité : on y voit spontanément un défaut de conception qu'un référentiel plus fin viendrait corriger. La recherche en sciences du management enseigne pourtant l'inverse depuis un demi-siècle. Dès les années 1970, James March décrivait certaines organisations comme des « anarchies organisées », aux préférences instables et aux objectifs imparfaitement maîtrisés. Karl Weick a montré que l'autonomie relative des composantes d'une organisation est ce qui permet à l'ensemble de tenir. Une organisation parfaitement alignée serait, paradoxalement, plus fragile. Cette ambiguïté n'est d'ailleurs pas seulement subie : elle est aussi produite. Eric Eisenberg parlait « d'ambiguïté stratégique » pour désigner ces formulations volontairement ouvertes qui permettent à des acteurs aux intérêts divergents de coopérer sans s'accorder explicitement. « Qualité de vie au travail », « soins centrés sur le patient », « parcours » : ces expressions ne recouvrent pas la même chose pour une direction, un médecin, une infirmière ou un représentant du personnel, et c'est précisément ce qui les rend opérationnelles. Elles ne tranchent pas les conflits de logiques ; elles les suspendent le temps que la coopération s'installe.

Et c'est dans les métiers que l'ambiguïté devient la plus tangible, et la plus coûteuse. Anselm Strauss établissait dès les années 1960 que la coordination des soins repose sur un « travail d'articulation » invisible : appels pour caler une sortie, ajustements entre services, suivi des familles. Davina Allen l'a confirmé dans les hôpitaux américains : les infirmières, situées à l'intersection de tous les flux, en absorbent une part disproportionnée. Comme l'avait vu Michael Lipsky, la latitude discrétionnaire des professionnels de première ligne n'est pas un privilège, c'est une charge. Or, ce surcoût ne figure dans aucune fiche de poste et ne pèse dans aucune négociation salariale. Et pourtant, cette même ambiguïté est ce qui ouvre l'espace du métier. Aucun protocole ne couvre l'intégralité des situations cliniques, et c'est cette incomplétude qui rend possible le jugement expert. L'infirmière des urgences qui décide qu'un patient apparemment stable mérite une surveillance rapprochée mobilise un savoir tacite que la grille de triage n'épuise jamais. Le métier lui-même varie selon qu'on valorise la technicité, la relation ou la coordination : une même fiche de poste laisse à chacun la latitude de privilégier une dimension. Là où l'on a voulu spécifier chaque tâche, comme dans les expériences britanniques de task-based nursing, les évaluations ont constaté une baisse de la satisfaction professionnelle et de la qualité des soins.

Les organisations de santé sont pluralistes : elles font tenir ensemble des logiques cliniques, économiques, démocratiques et professionnelles irréductibles. Prétendre les aligner par toujours plus de procédures et d'indicateurs ne produit que de nouvelles ambiguïtés, souvent plus opaques que celles qu'on entendait dissiper. La question utile n'est donc pas d'éliminer l'ambiguïté, mais de savoir quand elle devient productive ou destructrice, et pour qui. Reconnaître le travail d'articulation, répartir la charge d'interpréter et d'arbitrer, organiser la délibération sur les significations plutôt que promettre la clarté : voilà un programme pour la fonction RH. Car gérer dans l'ambiguïté, ce n'est pas la supprimer, c'est décider qui en porte le poids et dans quelles conditions.