A LA UNE

 
Propositions pour réévaluer les ressources humaines non médicales d'un service d'urgences

Baisse des tarifs de financement de l'activité en 2016, réforme du temps médical aux urgences, articulation encore difficile avec la médecine de ville, activité croissante depuis plus de dix ans1 ... la contrainte économique se resserre sur les urgences hospitalières et conduit certains établissements à réévaluer l'organisation et la présence non médicale aux urgences.

La méthodologie proposée se décline en trois temps, selon une approche organisation/activité:

1. Benchmark des références nationales pour les ratios Effectifs rémunérés/Activité

2. Benchmark des organisations et ratios effectifs/activité

3. Analyses de l'adéquation entre les des flux de patients infra-annuels et hebdomadaires et les effectifs présents.

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Jurisprudence

L'organisation d'un service en 12 heures se justifie au regard de contraintes de continuité du service public qui doivent être permanentes

Le Tribunal administratif de Paris annule la décision à caractère réglementaire d'un service de réanimation de l'hôpital TENON de l'AP-HP au motif que l'établissement n'apporte pas la démonstration des contraintes permanentes de continuité du service en question.

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Focus juridique

Crédit de temps syndical et mutualisation du temps : la vigilance s'impose !

Le décret du 13 janvier 2016 ainsi que l'arrêté du 2 février 2016 sont venus apporter trois modifications essentielles au dispositif de la mutualisation des heures syndicales :

Les établissements concernés ne sont plus ceux de moins de 500 agents mais ceux de moins de 800 agents ;

Les heures concernées ne sont plus celles refusées pour nécessité de service mais celles non utilisées ;

L'autorité responsable de la collecte des heures mensualisée n'est plus l'ARS mais les établissements gestionnaires des commissions administratives paritaires départementales.

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Pilotage RH

Le conseil et les établissements publics de santé : la réconciliation?

Le recours au conseil dans la gestion hospitalière a longtemps était exceptionnel, l'hôpital restant méfiant à l'égard de cette méthode venant du secteur privé. Au sein des établissements et des équipes soignantes, l'image du consultant était souvent associée à celle d' " un jeune donneur de leçon, ignorant les spécificités médicales, présumé bien rémunéré ". En 2001, un expert avisé se posait la question : " le système de santé français est-il perméable au conseil ? "1 Sa réponse soulignait le caractère marginal de cette activité au sein du secteur public de santé du fait des oppositions majeures de logique en matière de performance, de rapport au temps, de mesure et d'évaluation des résultats et plus globalement à cause des différences culturelles entre le monde public et privé. Cette opposition semble déjà ancienne si on observe les nouvelles pratiques du management hospitalier.

Le conseil externe (qui seul nous intéresse dans cet article) se définit au sens large comme une prestation intellectuelle, visant à régler un problème que rencontre le dirigeant ou l'organisation ne disposant pas en interne des ressources disponibles. Cet expert a une forte valeur ajoutée du fait de son expérience et de son indépendance. Il intervient sous des formes variées, appui technique à des projets ou réorganisations, sortie de crise, accompagnement psychologique des personnes et des équipes (coaching). La fonction est distincte du contrôle qui permet à l'autorité de tutelle, l'Etat pour les établissements publics de santé (EPS) de s'assurer que les normes réglementaires, comptables et techniques sont bien respectées.

Le sujet reste peu étudié. Les ouvrages de gestion hospitalière l'évoquent2 peu ou pas alors que la littérature en management général est très abondante sur cette question. Les revues professionnelles font, il est vrai, maintenant, une place

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Management

Le métier de cadre hospitalier : un défi permanent

Dans un contexte porteur d'évolutions multiples, où se renforcent les incertitudes, l'exercice managérial à l'hôpital est de plus en plus impacté par différents facteurs :

la réorganisation territoriale de l'offre de soins

l'évolution des modes de prise en charge des patients

une accélération des rythmes de travail

de nouvelles formes de travail

une complexité accrue des organisations

une évolution des rapports au travail

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