Pilotage RH

L’organisation, le fonctionnement de l’établissement et le pilotage de ses ressources humaines

 

Dans le n° 88 - Novembre 2016

La synchronisation des temps des personnels médicaux et non médicaux, une piste d'efficience

S'inscrivant dans la droite ligne des objectifs fixés dans les politiques nationales de santé publique à la fois en matière de recherche de qualité des soins et d'amélioration des conditions de travail, la synchronisation des temps médicaux et non médicaux est de fait rarement perçue comme un instrument d'efficience. A tort, car nombre d'actions menées en faveur d'une meilleure synchronisation des temps en font un outil efficace de réduction des dépenses.

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Mots clés : Organisation du temps de travail, Personnel médical, Personnel non médical

Dans le n° 87 - Octobre 2016

La gestion du temps de travail médical au service d'une prise en charge sanitaire performante de la population

La refonte de la gestion du temps médical est un enjeu stratégique pour l'hôpital en général et pour le corps médical en particulier. Or parallèlement, l'hôpital et ses dirigeants sont régulièrement soumis à des injonctions contradictoires : assurer la continuité et la permanence des soins vingt-quatre heures sur vingt-quatre et 365 jours par an ; garantir des conditions acceptables de travail pour le corps médical ; favoriser le progrès technologique, thérapeutique et la recherche ; garantir l'efficience, la qualité et la sécurité ; maintenir la paix sociale ; favoriser l'attractivité tant pour les patients que pour les professionnels ; respecter la réglementation et les droits des patients et des personnels.

L'organisation des ressources humaines (RH) médicales résulte de la rencontre des impératifs de développement de la performance et de la reconnaissance des conditions de travail. La direction a besoin de connaître les activités du personnel médical afin de les coordonner avec celles du personnel paramédical. De plus, respecter la législation sur le temps de travail nécessite un décompte précis de celui-ci.

Ces objectifs s'accompagnent d'une appréhension de la part du personnel médical qui redoute un regard trop appuyé des directions, qui pourrait être assimilé à un manque de confiance, voire une surveillance et une rigidification des organisations.

Au-delà du cliché du directeur responsable et déjà " coupable " du respect du temps de travail médical, et du chef de pôle " releveur de compteurs ", il s'agit de favoriser l'intégration des médecins hospitaliers dans un cadre organisationnel qui devrait mieux reconnaître et mieux valoriser leur travail.



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Mots clés : Gestion du temps, Temps de Travail

Dans le n° 86 - Septembre 2016

Le pilotage prospectif RH : connaître ses marges de manoeuvre pour le futur et rassurer l'engagement

Piloter, c'est penser à demain. Si l'anticipation et l'agilité sont désormais les maîtres-mots des managers, encore faut-il connaître son potentiel disponible et ses marges de manoeuvre. Par son rôle de co-pilote, le contrôle de gestion sociale est l'expert pour aider un Directeur des Ressources Humaines dans son pilotage des effectifs et de maîtrise de la masse salariale. La pression financière, les difficultés de vision, d'accès à l'information pour le DRH engendre une obligation de connaître sa position et ses marges de manoeuvre pour demain. Mais pour répondre à cette nécessité, encore faut-il se positionner dans une culture de l'anticipation, de la prévision et se détacher de l'analyse permanente du passé, du constat a posteriori.

Il n'est rien de plus inutile et regrettable pour un décideur que de découvrir les chiffres une fois la " bataille " terminée. Quel intérêt en pilotage d'apprendre les effectifs du mois en cours, une fois la paye finalisée le 15 et donc les dépenses pré-engagées. Ce dont a réellement besoin un DRH dans la gestion proactive, ce n'est pas de connaître les effectifs rémunérés d'hier et d'aujourd'hui, mais de savoir pour la période à venir, combien d'embauches sont potentiellement réalisables en fonction d'une cible définie. Quelles sont mes marges de manoeuvre pour demain ? Cette question légitime peut être résolue facilement si le contrôle de gestion se place tout d'abord dans une culture de pilotage et non du constat.



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Mots clés : Contrôle de gestion sociale

Dans le n° 85 - Juillet 2016

Ce que nous apprend le rapport statistique sur les rémunérations dans la fonction publique de la DGAFP (2ème partie)

Dans le précédent numéro de santé RH (n°84), nous avons présenté le rapport statistique de la DGAFP relatif aux rémunérations dans la fonction publique en introduisant les enjeux et la méthodologie employée. Le présent article, qui fait suite au précédent, s'attachera à mettre en exergue certaines des nombreuses informations contenues dans le rapport, pour donner au lecteur une vue d'ensemble des rémunérations dans la fonction publique ainsi que de leur incidence sur les dépenses publiques.

Nous aborderons dans un premier temps l'évolution de la rémunération des fonctionnaires, évolution qui comme nous allons le voir n'est pas uniforme selon les trois fonctions publiques. Cette évolution doit cependant être comparée à la structure des rémunérations et des catégories, c'est ce que nous verrons dans un deuxième temps. Enfin, dans un troisième temps, nous montrerons les incidences des augmentations de rémunérations dans les dépenses publiques.



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Mots clés : Masse Salariale, Rémunération

Dans le n° 84 - Juin 2016

Ce que nous apprend le rapport statistique sur les rémunérations dans la fonction publique de la DGAFP (1ère partie)

Dans le contexte de maîtrise continue des dépenses de santé que subissent les établissements publics de santé, la gestion et le pilotage de la masse salariale constituent un enjeu capital.

Cependant, il n'est pas inutile de prendre le temps d'analyser de façon plus détaillée la situation et surtout de sortir du périmètre hospitalier pour se livrer à une comparaison avec d'autres secteurs.

C'est ce que permet le rapport de la DGAFP de mars 2016. Grâce à la collecte d'informations sur les trois fonctions publiques, ce rapport très détaillé montre que si les établissements publics de santé ont à surveiller leur masse salariale, ils ne sont pas les plus à blâmer !

La thématique sera traitée en deux articles : le présent article s'attachera à reprendre et à éclairer les éléments méthodologiques du rapport ; un deuxième article à paraître donnera et commentera les résultats proprement dits.

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Mots clés : Masse Salariale, Rémunération

Dans le n° 83 - Mai 2016

Propositions pour réévaluer les ressources humaines non médicales d'un service d'urgences

Baisse des tarifs de financement de l'activité en 2016, réforme du temps médical aux urgences, articulation encore difficile avec la médecine de ville, activité croissante depuis plus de dix ans1 ... la contrainte économique se resserre sur les urgences hospitalières et conduit certains établissements à réévaluer l'organisation et la présence non médicale aux urgences.

La méthodologie proposée se décline en trois temps, selon une approche organisation/activité:

1. Benchmark des références nationales pour les ratios Effectifs rémunérés/Activité

2. Benchmark des organisations et ratios effectifs/activité

3. Analyses de l'adéquation entre les des flux de patients infra-annuels et hebdomadaires et les effectifs présents.



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Mots clés : Infirmières, Personnel non médical

Dans le n° 81 - Mars 2016

Le conseil et les établissements publics de santé : la réconciliation?

Le recours au conseil dans la gestion hospitalière a longtemps était exceptionnel, l'hôpital restant méfiant à l'égard de cette méthode venant du secteur privé. Au sein des établissements et des équipes soignantes, l'image du consultant était souvent associée à celle d' " un jeune donneur de leçon, ignorant les spécificités médicales, présumé bien rémunéré ". En 2001, un expert avisé se posait la question : " le système de santé français est-il perméable au conseil ? "1 Sa réponse soulignait le caractère marginal de cette activité au sein du secteur public de santé du fait des oppositions majeures de logique en matière de performance, de rapport au temps, de mesure et d'évaluation des résultats et plus globalement à cause des différences culturelles entre le monde public et privé. Cette opposition semble déjà ancienne si on observe les nouvelles pratiques du management hospitalier.

Le conseil externe (qui seul nous intéresse dans cet article) se définit au sens large comme une prestation intellectuelle, visant à régler un problème que rencontre le dirigeant ou l'organisation ne disposant pas en interne des ressources disponibles. Cet expert a une forte valeur ajoutée du fait de son expérience et de son indépendance. Il intervient sous des formes variées, appui technique à des projets ou réorganisations, sortie de crise, accompagnement psychologique des personnes et des équipes (coaching). La fonction est distincte du contrôle qui permet à l'autorité de tutelle, l'Etat pour les établissements publics de santé (EPS) de s'assurer que les normes réglementaires, comptables et techniques sont bien respectées.

Le sujet reste peu étudié. Les ouvrages de gestion hospitalière l'évoquent2 peu ou pas alors que la littérature en management général est très abondante sur cette question. Les revues professionnelles font, il est vrai, maintenant, une place

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Dans le n° 80 - Février 2016

Constitution d'équipes médicales de territoire : identifier les principaux facteurs de succès

Si les hôpitaux n'ont pas attendu la récente Loi de modernisation de notre système de santé pour travailler à la mise en place d'équipes médicales de territoire, de telles réflexions vont être à nouveau engagées ou approfondies à l'occasion de la constitution des Groupements Hospitaliers de Territoire. Bien que cette loi apporte peu d'obligations ou d'outils nouveaux en la matière, une intégration accrue entre les équipes médicales de différents établissements, intervenant dans la même filière et au sein d'un même territoire, est attendue.

Chaque situation, chaque territoire, chaque établissement, chaque équipe médicale, chaque praticien est bien sûr unique. Certaines questions seront cependant systématiquement abordées. Le présent article présente les principaux facteurs de succès identifiés à l'occasion de différentes démarches territoriales : constitution de Communautés Hospitalières de Territoire et rédaction du Projet Médical correspondant, constitution d'une direction commune ou fusion entre établissements et réorganisations ultérieures, transfert d'activités, " simples " coopérations entre établissements par voie conventionnelle etc.



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Dans le n° 79 - Janvier 2016

Les 35 heures et l'organisation du travail à l'Hôpital : le mythe de Sisyphe

La problématique du financement des CET cumulés dans un contexte budgétaire difficile incite de nombreux dirigeants hospitaliers à revoir leurs accords 35 heures, passés il y a plus de 15 ans. Sans attendre le résultat des négociations en cours à l'AP-HP, la remise en cause des RTT compensatrices pose la question de l'investissement et de la qualité de vie au travail, mais également de l'évidence du management de proximité. L'exemple d'une organisation 35 heures sans RTT pour les personnels soignants, conduite au Centre Hospitalier de Rumilly, donne quelques éléments d'analyse, de réflexion et de réponse pour tous les responsables souhaitant réformer leurs organisations de travail.



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Mots clés : Temps de Travail, Réduction du Temps de Travail

Dans le n° 78 - Décembre 2015

IPAQ RH : expérimentation d'une démarche qualité pour le dossier administratif des agents à l'hôpital.

L'hôpital est garant de la qualité de la tenue et du contenu de deux types de dossiers : le dossier médical des patients et le dossier administratif des agents. Si le dossier médical du patient bénéficie depuis 2008 (IPAQH) d'indicateurs pour l'amélioration de la qualité et de la sécurité des soins (IPAQSS à partir de 2009), il n'en est pas de même pour la qualité du dossier administratif de l'agent. Les enjeux juridiques du dossier administratif ne sont toutefois guère moindres pour l'agent comme pour l'hôpital, et la mise en place d'indicateurs de qualité du dossier n'est pas étrangère à la performance de l'organisation du service des ressources humaines.

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Mots clés : Qualité

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