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L'efficience médico-économique est depuis quelques années devenue le fer de lance des politiques hospitalières. Dont acte. Il était effectivement temps d'envisager notre action sous cet angle, gage d'efficacité sur le long terme.
Si la santé n'a pas de prix, elle a un coût ! Alors certains pourront ironiser en disant que ce n'est pas une révolution intellectuelle et ils auront raison...mais en tout cas, il s'agit bien d'une révolution culturelle. Le passage à la T2A en est le point saillant. Il s'en est suivi une vaste course aux tableaux de bord type case mix et la mise en place d'une myriade d'indicateurs tous plus pertinents les uns que les autres, si on les prend individuellement, et souvent inexploitables lorsqu'on les regroupe...Pourtant, lors de mes différentes formations, tous les contrôleurs de gestion étaient unanimes : " un bon tableau de bord doit au minimum comporter 30 indicateurs, pour assurer un réel pilotage médico-économique ". Rappelons tout de même que le Gouverneur de la BCE ou bien encore le Directeur du Budget pilotent l'Europe et la France avec une dizaine d'indicateurs...
Il est temps d'ouvrir les yeux et de retrouver un peu de bon sens. Accusés, à tort, d'être de mauvais gestionnaires, les dirigeants hospitaliers se sont vus contraints d'ériger leurs camarades du secteur privé en modèle à suivre. La gestion du monde de l'entreprise serait devenue pour la fonction publique hospitalière, et pour la fonction publique en général, un horizon indépassable, une quête du graal. Face à la pression, nous avons été obligés de céder...une ère nouvelle s'engageait, celle des contractuels issus du secteur privé (contrôleurs de gestion, contrôleurs interne, ingénieur qualité, communiquants...) et des cabinets d'audit externe. Prisonnier d'une sorte de complexe que l'on nous inculque dès nos écoles de formation, nous avons cru qu'il fallait s'en remettre à l'expertise du secteur privé, pour sauver l'hôpital public. Aujourd'hui, il convient de dresser un premier bilan de ce phénomène de mode.
Est-il normal et efficient sur le plan économique que certains établissements engagent 4 à 5 contrôleurs de gestion pour piloter l'activité de nos établissements, soit un coût moyen avec charges sociales de 300 000 à 400 000 euros par an ? D'une manière générale, il faut se poser la question du retour sur investissement de cette matière grise prétendue providentielle...Quel établissement peut montrer que les coûts engagés dans le recrutement de contrôleurs de gestion du secteur privé, lui a permis de dégager des marges d'exploitation à hauteur de son investissement initial en ressources humaines? Selon moi, aucun, en tout cas pas sur plusieurs exercices...
Le mirage du manager du secteur privé a cédé face à la réalité financière...et puis il faut être honnête, nous ne disposons pas non plus des ressources pour vraiment aller chercher dans le secteur privé les spécialistes : ils sont trop chers, et le secteur public ne les intéresse pas. Nous payons donc trop cher de jeunes cadres inexpérimentées dont l'expertise hospitalière est plus que douteuse...la preuve : la plupart du temps nous devons les envoyer en formation (encore des coûts !). Le recours à des audits externes peut également souvent se traduire par les mêmes conclusions...
J'ai du mal à croire en regardant le nombre cadre A titulaires de nos établissements, qu'il était impossible d'en former certains au contrôle de gestion ou à la qualité, voire à la communication. J'ai du mal à croire également qu'il était impossible d'organiser une plus grande mobilité inter-fonction publique, pour aller chercher dans les autres corps de l'Etat ou dans les collectivités territoriales, des spécialistes. L'accueil en détachement ne coûte pas cher, en tout cas moins que le recrutement de contractuels...
